Las cuatro palancas que mueven el beneficio neto en el primer año.

La mayoría de los planes de primer año son listas de actividades: mejorar el proceso comercial, reducir las bajas de clientes, renegociar con proveedores, apretar la función de entrega. Cada punto es sensato y la lista en conjunto no dice casi nada sobre qué va a pasar con el resultado, porque las actividades no son palancas y la relación entre ambas cosas es donde los planes suelen romperse.

El beneficio neto es el resultado de cuatro entradas y no hay más. Lo que se cobra, lo que se vende, lo que cuesta entregarlo y lo que cuesta hacer funcionar la empresa. Toda iniciativa de mejora que alguien proponga actúa a través de una de esas cuatro, y saber a través de cuál actúa, y a qué velocidad, es la diferencia entre un plan que cambia las cuentas dentro del año y un plan que produce una organización ocupada y un resultado parecido.

Las cuatro difieren enormemente en velocidad, en tamaño y en el daño que causan cuando se abusa de ellas. En un primer año, esas diferencias lo determinan casi todo.

Palanca uno: precio

Aquí no me refiero a la tarifa, que es un documento, sino a lo que el negocio cobra realmente por unidad de lo que vende, después de descuentos, concesiones, abonos y las condiciones que se aceptaron para cerrar la operación.

Es la palanca más rápida y más grande disponible en la mayoría de las empresas con bajo rendimiento, por una razón estructural concreta: cae íntegra al resultado. Un punto de precio realizado recuperado no arrastra coste adicional. No ocurre lo mismo con un punto de volumen, que trae consigo coste de entrega, ni con un punto de reducción de coste, que normalmente exige renunciar a algo.

Es además la palanca que con más probabilidad se ha desviado. El precio realizado se erosiona sin que nadie decida que deba hacerlo. Cada concesión es razonable por separado, tomada bajo presión de cierre por alguien cuyo incentivo es cerrar y no el margen, y el agregado es invisible porque nadie reporta el precio realizado contra la tarifa. En empresas que no lo han medido, la diferencia suele ser mayor de lo que la dirección espera.

Velocidad de respuesta: un ciclo de renovación para la base existente, inmediata para el negocio nuevo.
Restricción: pasa por conversaciones con clientes, así que el límite es el volumen de esas conversaciones y no la decisión en sí.

Palanca dos: ingresos

Qué vende la empresa y a quién, a diferencia de cuánto. Dos negocios con ingresos idénticos y costes idénticos pueden diferir en varios puntos de margen neto por la pura composición de lo que llevan.

El trabajo aquí es sustractivo antes que aditivo. En la mayoría de las empresas medianas, una parte de los ingresos es deficitaria a nivel de cuenta, y lo es de una forma que ninguna mejora operativa va a arreglar, porque el precio se fijó mal o el modelo de servicio nunca se ajustó a lo que se vendió. Quitar esos ingresos mejora el beneficio neto reduciendo la facturación, lo cual es aritméticamente obvio y organizativamente muy difícil, puesto que los ingresos son aquello con lo que la empresa se ha venido midiendo.

La mitad aditiva consiste en desplazar el esfuerzo hacia los segmentos que ya rinden, y tarda más porque opera a través de la cartera comercial. Dentro de un primer año, la mitad sustractiva hace casi todo el trabajo.

Velocidad de respuesta: uno o dos trimestres, ya que las salidas pasan por preavisos y condiciones contractuales.
Restricción: exige rentabilidad por cuenta, que muchas empresas no pueden producir el día que se les pide.

Palanca tres: coste de servir

Lo que cuesta entregar aquello que se vendió. El margen bruto, en otras palabras, abordado desde el lado del coste y no desde el del precio.

Esta palanca es real y es más lenta que las dos primeras, porque el coste de servir lo determina sobre todo cómo está estructurado el trabajo y no cuánto se esfuerza la gente. Reducirlo significa cambiar el modelo de entrega, automatizar algo que era manual, estandarizar algo que era a medida o mover trabajo a donde pueda hacerse con más eficiencia. Son proyectos y no decisiones, y los proyectos llevan trimestres.

Hay una excepción rápida que conviene buscar pronto: cuando un negocio ha estado absorbiendo costes que corresponden al cliente, comisiones de terceros, excesos de consumo, trabajo fuera del alcance acordado, recuperarlos es una decisión y no un proyecto, y aterriza de inmediato. La mayoría de las empresas que se han desviado absorben más de esto de lo que creen.

Velocidad de respuesta: de dos a cuatro trimestres para el cambio estructural, inmediata para la recuperación de costes absorbidos.
Restricción: compite por la misma capacidad de ingeniería y entrega que necesita todo lo demás.

Palanca cuatro: estructura

La base de coste fijo que no varía con lo que se vende. Instalaciones, herramientas, suscripciones, funciones y el gasto acumulado que nadie ha revisado desde que se aprobó.

Es la palanca que todo el mundo busca primero y, por lo general, debería ser la última de las cuatro en tirarse con fuerza. No porque no haya desperdicio, que suele haberlo, sino porque en la estructura es donde la empresa guarda su capacidad de hacer cualquier cosa, y recortarla es la única de las cuatro palancas que reduce la capacidad de tirar de las otras tres.

La distinción que importa es entre el gasto que no produce nada y el gasto que produce algo que la empresa necesita. La primera categoría es dinero genuinamente gratis y suele ser mayor de lo esperado: herramientas duplicadas, suscripciones de personas que ya se fueron, contratos que se renuevan solos para servicios que nadie usa, proyectos que continúan por inercia. Quitarlo no cuesta nada operativamente. La segunda categoría es donde los programas de costes destruyen valor, y el daño no aparece hasta dos o tres trimestres después, que es exactamente el tiempo suficiente para que el recorte se haya anotado como un éxito.

Velocidad de respuesta: inmediata.
Restricción: el criterio, y el hecho de que esa inmediatez la vuelve atractiva por los motivos equivocados.

Tamaño y velocidad relativos

Tomadas en conjunto, las cuatro forman un patrón bastante consistente en empresas medianas que se han desviado.

El precio realizado suele ser el mayor y está entre los más rápidos, y es el que con más frecuencia se deja intacto porque exige conversaciones con clientes que la organización ha aprendido a evitar.
La mezcla de ingresos es la segunda en tamaño y aterriza a mitad de año.
El coste de servir es relevante y llega en su mayor parte después del primer año, salvo la recuperación de costes absorbidos.
La estructura es inmediata y, en un negocio de cualquier tamaño, menor que las dos primeras, pese a que parezca la acción más decidida disponible.

Este orden explica por qué los planes de primer año construidos alrededor de la reducción de costes suelen decepcionar. La palanca que responde más rápido a la acción directiva es también la que menos recorrido tiene, así que un plan concentrado ahí produce actividad visible, un resultado modesto y una empresa con menos capacidad de la que tenía al empezar.

El orden a seguir

El precio realizado primero, de inmediato y en paralelo con todo lo demás, porque es el mayor, financia el resto y su velocidad la limita el número de conversaciones que pueden mantenerse y no ninguna dependencia.

La eliminación obvia de estructura en paralelo, entendiendo por tal solo el gasto que no produce nada. Es rápida, deja de ser polémica en cuanto se identifica y señala seriedad sin tocar capacidad.

La mezcla de ingresos en segundo lugar, una vez que existe la rentabilidad por cuenta, porque las salidas y las revisiones de precio deberían decidirse sobre evidencia y no sobre impresiones. Construir esa visión son dos semanas de trabajo y debería empezar en las primeras semanas aunque las decisiones lleguen después.

El coste de servir en último lugar como programa estructural y en el primero como recuperación de costes absorbidos. La recuperación está disponible de inmediato, y la reestructuración del modelo de entrega es trabajo correcto que paga sobre todo en el segundo año, lo cual es una razón para empezarlo pronto y no para aplazarlo.

Lo que este concepto no incluye

El volumen está deliberadamente ausente de la lista. Vender más de lo mismo con el mismo margen sí mueve el beneficio neto y, dentro de un solo año, lo mueve mucho menos de lo que sugiere la aritmética, porque el coste de ganar el negocio aterriza antes que el ingreso y una parte relevante del primer año de cualquier contrato nuevo se consume en entregarlo. El crecimiento es el trabajo correcto y pertenece al año siguiente al que aquí se discute.

El circulante también está ausente, por una razón distinta. Cobrar más rápido y pagar más despacio cambia la posición de caja de forma material y no cambia el beneficio neto en absoluto. En un negocio escaso de caja esto puede importar más que la línea de resultado, y debería tratarse como un objetivo separado en lugar de confundirse con este.

Por qué ayuda este encuadre

La utilidad práctica de reducir el primer año a cuatro entradas es que toda propuesta puede contrastarse con ellas. Cuando alguien propone una iniciativa, la pregunta es sobre qué palanca actúa, cuánto mueve esa palanca y cuánto tarda en aterrizar.

También expone el fallo habitual de forma directa. Un plan de primer año compuesto en su mayoría por reducción de estructura y construcción de cartera comercial es un plan concentrado en la palanca más pequeña y en la más lenta, y producirá una empresa que parece ocupada y termina el año más o menos donde empezó. Un plan concentrado en el precio realizado y en la mezcla de ingresos parece menos espectacular en la carpeta del consejo y cambia las cuentas.