Un marco de disciplina de descuentos para SaaS B2B.

La mayoría de las empresas de SaaS B2B tratan el descuento como una costumbre. Comercial da un 15% para cerrar una operación, luego un 20% para cerrar la siguiente, luego un 25% porque el cliente potencial «vio lo que le dieron al otro». En un año, la tarifa es una ficción. En dos, la empresa ha acumulado diez o más precios efectivos distintos para el mismo producto y nadie sabe explicar cómo se fijó cada uno.

He entrado en esta situación más de una vez y el patrón es consistente. La empresa no falla en ingresos, así que el problema no se ve en la facturación. Aparece en el margen y en la incapacidad de prever el año siguiente. El director financiero no puede modelar una subida de precios porque no hay un precio desde el que subir. El director comercial defiende cada descuento como «necesario para ganar la operación» e insiste en que quitarlos hundirá la cartera comercial. El CEO no tiene un relato alternativo porque no tiene un marco.

Este es el marco que yo usaría para arreglarlo. Sirve para cualquier negocio de SaaS B2B o de suscripción B2B, y los principios se trasladan limpiamente a infraestructura BaaS, SaaS vertical y plataformas.

Los dos precios que importan

Un contrato de SaaS B2B suele tener dos componentes de ingreso: la implantación (pago único) y el MRR (recurrente). Los dos parecen ingresos descontables para un equipo comercial, pero tienen efectos muy distintos sobre el valor de la empresa.

Un descuento del 20% en la implantación es una pérdida única. Si su implantación son 20.000 €, pierde 4.000 € una vez. Duele, pero se recupera.

Un descuento del 20% en el MRR se compone. Si su MRR son 11.000 € al mes, ese mismo 20% cuesta 2.200 € al mes. A lo largo de una vida de cliente de cinco años, el descuento de 4.000 € en implantación parece pequeño al lado de los 132.000 € de ingreso recurrente que ha regalado. Y el descuento no se reinicia en la renovación, porque la mayoría de los contratos renuevan por defecto al precio anterior. Un MRR descontado sigue descontado para siempre salvo renegociación explícita.

El efecto sobre la valoración es peor que el efecto sobre la caja. Las empresas de SaaS se valoran sobre múltiplos de ARR. Un descuento del 20% en el MRR de una cuenta de 11.000 € al mes, a un múltiplo de 5 veces ARR, destruye 132.000 € de valor de empresa, muy por encima de los 26.000 € de ingreso anual que cuesta. A cambio de cerrar antes, un equipo comercial está cambiando valor de empresa por victorias de corto plazo en una proporción de cinco a uno.

De estas cuentas se sigue el primer principio del marco. El sitio correcto para descontar es la implantación; deje el MRR en paz.

Los tres niveles

Nivel 1: precio objetivo.

El precio que pide, en cada operación, sin lenguaje de descuento asociado. Es lo que debería mostrar su página de precios, lo que su equipo comercial debería cotizar primero y lo que sus contratos deberían traer por defecto.

El precio objetivo se fija por lo que el producto vale para el comprador, no por lo que le cuesta a usted. El precio basado en coste es otro modo de fallo distinto, y de los más caros, pero queda fuera del alcance de este artículo.

Nivel 2: precio con descuento.

Un segundo precio, entre un 15% y un 20% por debajo del objetivo, aplicado solo a la implantación. El MRR se queda en el objetivo.

La horquilla del 15-20% no es arbitraria. Por debajo del 10%, el descuento resulta insultante y no mueve la operación. Por encima del 25%, está señalando que su precio objetivo estaba inflado y el comprador sospechará de la siguiente ronda de negociación. El punto dulce es el 15-20%: concesión real, razonamiento defendible, sin abaratar la marca.

Nivel 3: suelo con aprobación de dirección.

Un tercer precio por debajo del nivel 2, disponible solo con aprobación de la dirección. Es para operaciones estratégicas: clientes ancla, expansión geográfica, un comprador que abre una categoría. Siempre sobre la implantación, nunca sobre el MRR.

El suelo existe porque todo equipo comercial acabará encontrándose una operación que justifique más de un 20%. El marco debe acomodarla sin normalizarla. La puerta de aprobación directiva garantiza que esas operaciones sean deliberadas y no deriva.

Si se encuentra aprobando operaciones de suelo más de una vez por trimestre, la política no está funcionando. O el precio objetivo está mal, o el equipo comercial usa el suelo por defecto, o la cartera comercial no encaja con el producto.

Precios escalonados en lugar de descuento sobre el MRR

La herramienta más útil para cerrar una operación que «necesita» un descuento de MRR es el precio escalonado. Un escalonamiento da al comprador un MRR menor durante un periodo definido, tras el cual vuelve al objetivo. Una estructura típica: 50% del MRR el primer mes, 75% el segundo, 100% a partir del tercero.

La economía es distinta a la de un descuento permanente de MRR. El escalonamiento da al comprador tiempo para desplegar su producto, ver el valor y absorber el coste. Cuando llega al MRR completo, está comprometido y renovarlo al objetivo es sencillo. La concesión total de ingresos es pequeña, la operación cierra antes y el contrato no arrastra un descuento permanente.

Tres reglas para el escalonamiento.

Normalmente no debería superar los tres meses; cualquier cosa más larga es un descuento permanente disfrazado. El escalonamiento tiene que estar en el contrato, con fechas e importes explícitos. Los acuerdos verbales sobre escalonamientos son trampas de renegociación en la renovación.

El escalonamiento se aplica solo al MRR, nunca a la implantación. La implantación se paga íntegra a la firma, con independencia de cualquier escalonamiento de MRR. Si una operación necesita un escalonamiento de más de tres meses, o un descuento de implantación además del escalonamiento, está negociando contra usted mismo.

Delegación: quién puede autorizar qué

El marco se hace cumplir mediante umbrales de aprobación. Pedir al equipo comercial que tenga cuidado no es sustituto, porque todo equipo comercial tendrá cuidado en unos trimestres y menos en otros, según la presión de la cartera comercial.

Una organización de SaaS B2B que funciona tiene tres niveles de aprobación.

Responsable de desarrollo de negocio o account executive.

Puede ofrecer el precio con descuento (nivel 2) sin escalar. No puede ofrecer escalonamientos sin el visto bueno de su responsable. No puede ofrecer descuentos de MRR en absoluto.

Responsable o director comercial.

Puede autorizar un escalonamiento de hasta tres meses. No puede bajar del precio con descuento en la implantación.

Dirección general.

Autoriza cualquier operación por debajo del nivel 2 en implantación, cualquier escalonamiento superior a tres meses (raro y desaconsejado) y cualquier desviación del marco. Toda operación aprobada por dirección se registra con su motivo, el retorno esperado y una línea de justificación estratégica.

La delegación funciona porque las personas en distintos puestos tienen horizontes temporales distintos. A los responsables de desarrollo de negocio se les mide por cerrar las operaciones de este trimestre, así que optimizarán por cerrar las operaciones de este trimestre. La optimización trimestre a trimestre, repetida en muchas operaciones, produce la deriva de descuentos que destruye margen durante años. Los umbrales de delegación ponen a las personas con horizontes más largos al mando de las decisiones de horizonte más largo.

Implantación: los primeros 60 días

Si entra en una empresa sin política de descuentos y quiere arreglarlo, esta es la secuencia que sugiero.

Semana 1.

Saque todos los contratos activos de los últimos 24 meses. Calcule el descuento efectivo de cada uno, por separado para implantación y MRR, y construya un histograma. La forma de ese histograma le dice cómo de grave es el problema y dónde se concentran los peores patrones.

Semanas 2 y 3.

Defina los tres niveles para cada producto. Documente los umbrales de aprobación. Escriba un memorando de una página para el equipo comercial explicando qué cambia y qué sigue igual.

Semana 4.

Despliegue la política. Comuníquela una vez, con claridad y con el razonamiento. No se disculpe por ella.

Semanas 5 a 8.

Vigile cada operación de la cartera comercial. Se pedirán descuentos por encima del nivel 2. Las tres o cuatro primeras peticiones de aprobación directiva son los momentos de mayor palanca del despliegue. Si las aprueba todas, la política está probablemente muerta. Si rechaza una y la operación se cierra igualmente, el equipo comercial aprende que las nuevas reglas son reales.

A partir de la semana 8.

La política sobrevive si el CEO está dispuesto a perder un pequeño número de operaciones marginales para hacerla cumplir. Si no lo está, el documento es teatro.

La revisión de precios de los contratos existentes es un proyecto aparte, más largo y más difícil, y queda fuera del alcance de este marco. Haga primero que la nueva política funcione en las operaciones nuevas y después aborde los contratos existentes con un programa deliberado.

Qué cambia cuando esto funciona

Una disciplina de descuentos que funciona se nota en tres sitios.

El margen por operación se vuelve consistente y previsible. Su responsable financiero puede modelar una subida de precios y la función de sales operations puede construir planes de comisiones precisos.

La conversación sobre la cartera comercial pasa de «qué descuento necesitamos» a «merece la pena ganar esta operación a nuestro precio». Es una conversación más sana y tiende a producir mejores operaciones con el tiempo.

El valor de empresa se reconstruye despacio. La disciplina de descuentos no se recupera de un día para otro, porque los contratos anteriores siguen lastrando. Pero cada operación nueva cerrada al objetivo devuelve parte del valor que la política anterior estaba destruyendo.

El coste también es real. Se perderán operaciones que la política anterior habría ganado. El equipo comercial replicará, a veces en voz alta. El primer trimestre bajo la nueva política puede mostrar una contratación plana o incluso menor mientras el equipo se ajusta. Ese es el coste de arreglar el problema de fondo, y merece la pena pagarlo.

La alternativa es la erosión lenta del margen y del valor de empresa. Para cuando aparece en los números, la costumbre del descuento está institucionalizada, el equipo comercial depende estructuralmente de ella y el coste de deshacerla es mucho más alto.

Lo que le diría a un CEO que hereda un lío de descuentos

Saque los datos primero. Hasta que no vea la forma de la distribución de descuentos en sus contratos activos, no puede tener una conversación creíble con comercial ni con el consejo sobre qué arreglar.

Defina la política por escrito, incluidos los umbrales de delegación, antes de anunciar nada al equipo comercial. Una política con agujeros se explotará antes del segundo trimestre.

Rechace la primera operación dudosa. Deje que el equipo comercial vea la política aplicada. La primera decisión bajo el nuevo marco establece si el marco es real o si acaba de producir otro documento interno.

La disciplina de descuentos es una de las pocas decisiones que un CEO puede tomar y que se compone positivamente durante todo su mandato. El coste es inmediato y visible; el beneficio llega después y es fácil de infravalorar. La mayoría de los CEO lo dejan demasiado tiempo, o lo delegan en la dirección comercial y dejan que se convierta en una conversación liderada por comercial. Los dos errores son caros. El marco anterior es lo que yo implantaría, en los primeros 90 días si es posible y en los primeros 180 como máximo.