La primera contratación del CEO. Un marco para la decisión de mayor palanca.

La primera contratación que hace un CEO nuevo es la decisión de mayor palanca de sus primeros meses, y normalmente se toma por los motivos equivocados. La empresa tiene un hueco evidente, el consejo tiene una opinión, el equipo tiene una lista de deseos, y el camino de menor resistencia es cubrir el puesto que todo el mundo ya coincide en que falta. Por ese camino los CEO contratan una función que la empresa sabe nombrar en lugar de la capacidad que la empresa realmente necesita.

La primera contratación le dice a la organización qué valora el CEO nuevo, porque el equipo la lee como señal del estándar que el CEO va a sostener. Fija el listón de todas las contrataciones posteriores, porque el primer fichaje sénior se convierte en la referencia del nivel que el CEO espera. Y o bien compra capacidad al CEO o se la consume, porque una gran primera contratación le quita carga mientras que una equivocada le añade la carga de gestionar un error. Acertar se compone, y equivocarse se compone en la otra dirección.

He tomado esta decisión entrando en empresas en estados distintos, y la disciplina que se sostiene es hacer la primera contratación sobre el diagnóstico y no sobre el hueco evidente. El puesto del que la empresa habla más alto rara vez es el puesto que debería cubrir la primera contratación. La primera contratación correcta es la que ataca la restricción vinculante, y la restricción vinculante se encuentra mirando, no escuchando la lista de deseos.

Diagnostique primero la restricción vinculante

Toda empresa tiene una restricción que limita todo lo demás. Los ingresos están limitados por algo concreto: el producto no está listo, la cartera comercial está vacía, las operaciones se atascan al cerrar, la entrega no sigue el ritmo de las ventas, los clientes existentes se van más rápido de lo que llegan los nuevos. La primera contratación debería atacar la restricción vinculante, no la vacante más visible, y las dos suelen ser distintas.

La vacante visible es el puesto que el organigrama muestra vacío o débil. La restricción vinculante es aquello que, si se arregla, desbloquea más valor. Una empresa sin director comercial tiene una vacante visible en comercial, pero si la restricción real es que el producto no retiene a los clientes que comercial ya trae, contratar a un director comercial es echar más agua en un cubo agujereado. La primera contratación debería tapar el agujero, no aumentar el caudal.

El diagnóstico lleva las primeras semanas y merece la paciencia. El CEO que contrata en la semana uno para parecer decidido contrata contra la vacante visible porque no ha tenido tiempo de encontrar la restricción real. El CEO que dedica el primer mes a encontrar la restricción contrata contra lo que de verdad importa, y la contratación devuelve la espera multiplicada.

Los cuatro candidatos a primera contratación

En la mayoría de las empresas que hereda un CEO nuevo, la primera contratación cae en uno de cuatro tipos, y cuál es el correcto depende enteramente del diagnóstico.

Responsable comercial.

Correcto cuando la restricción es la generación de ingresos: el producto funciona, los clientes que compran se quedan, pero no compran suficientes. Un responsable comercial capaz de construir cartera comercial y cerrar es el desbloqueo. Equivocado cuando el producto o la entrega no pueden soportar más clientes, porque un responsable comercial que llena un embudo roto acelera la tasa de bajas y daña la marca mientras lo hace.

Responsable de producto o ingeniería.

Correcto cuando la restricción es que el producto no hace lo que el mercado necesita o no puede construirse lo bastante rápido. Un buen responsable de producto o ingeniería desbloquea el roadmap y deja fluir todo lo que viene después. Equivocado cuando el producto es adecuado y la restricción real es que nadie lo está vendiendo, en cuyo caso el nuevo responsable de producto construye más de algo que ya no es el cuello de botella.

Responsable de operaciones o entrega.

Correcto cuando la restricción es la ejecución: la empresa vende y construye pero no entrega de forma fiable, los clientes están descontentos con cómo funciona el servicio, la máquina interna es el cuello de botella. Un responsable de operaciones capaz de hacer funcionar la máquina es el desbloqueo. Equivocado cuando operaciones va bien y la empresa simplemente no gana negocio suficiente para llenar la capacidad que tiene.

Jefe de gabinete o mano derecha.

Correcto cuando la restricción es el propio ancho de banda del CEO: la empresa tiene los responsables funcionales que necesita pero el CEO es el cuello de botella, ahogado en coordinación, incapaz de llegar al trabajo estratégico. Una buena mano derecha le compra tiempo al CEO y multiplica su alcance. Equivocado cuando la empresa tiene un hueco funcional real y el CEO contrata a un coordinador para esquivarlo en lugar de cubrirlo, lo que compra comodidad y deja la restricción donde estaba.

Por qué la contratación evidente suele ser la equivocada

La contratación evidente es la que pide la organización, y la organización pide el puesto que ve, no la restricción que no ve. Hay tres razones por las que la evidente despista.

El hueco que más suena rara vez es el vinculante. El equipo siente el dolor del puesto que está cubriendo personalmente y hace campaña para aliviar ese dolor. El dolor es real pero local, y aliviarlo no necesariamente mueve a la empresa. La restricción vinculante está a menudo en un sitio donde el equipo aguanta en lugar de quejarse, lo que significa que nadie hace campaña por ella.

El punto ciego de la dirección anterior sigue siendo el punto ciego de la empresa. La razón por la que una empresa necesita un CEO nuevo suele ser que el enfoque antiguo tenía un hueco que la dirección antigua no veía. Ese mismo hueco es invisible para el equipo, porque al equipo lo formó el enfoque antiguo. La primera contratación que importa suele atacar aquello que la dirección anterior descuidó sistemáticamente, que es precisamente lo que al equipo actual no se le ocurre pedir.

La preferencia del consejo refleja la tesis del consejo, no el diagnóstico. El consejo tiene una visión de lo que la empresa necesita, formada antes de que llegara el CEO y basada en su lectura de por qué las cosas salieron mal. Esa visión puede ser correcta, pero es una hipótesis, y el CEO que contrata para satisfacer la tesis del consejo sin contrastarla con la realidad del terreno está contratando contra el diagnóstico de otro.

Qué señala la primera contratación

Más allá de su valor funcional, la primera contratación es la señal más alta que emite un CEO nuevo, y el equipo la lee con atención.

El nivel de la contratación fija el listón. Si la primera contratación es excelente, el equipo aprende que el CEO contrata gente excelente y el estándar sube. Si es mediocre, el equipo aprende que el estándar es mediocre, y toda contratación posterior se mide contra un listón bajo. La primera contratación calibra la idea que tiene la organización de qué es bueno, así que merece la pena aguantar por alguien claramente por encima del listón actual en lugar de cubrir rápido.

La función de la contratación señala la prioridad. El equipo lee qué restricción eligió arreglar primero el CEO como una declaración de qué cree que importa más. Una primera contratación en comercial dice que el CEO viene a hacer crecer los ingresos. En producto, que el CEO cree que el problema es el producto. En operaciones, que cree que el problema es la ejecución. La señal es inevitable, así que el CEO debería elegirla de forma deliberada en lugar de emitirla por accidente.

La forma de hacer la contratación señala la cultura. Una contratación apresurada señala que la velocidad gana a la calidad. Un proceso riguroso señala que el CEO se toma en serio la contratación. Cómo lleva el CEO la primera búsqueda enseña al equipo cómo llevará todas las demás, y el equipo ajustará su propio comportamiento a lo que observe.

Hágala por convicción, por favor

Una vez que el diagnóstico apunta a la restricción y la restricción apunta al puesto, la contratación debería hacerse por convicción y no por consenso. El primer fichaje sénior es demasiado importante para contratarlo por comité, porque la contratación por comité optimiza por el candidato al que nadie objeta, y el candidato al que nadie objeta rara vez es el candidato que cambia la empresa.

El CEO debería implicar al equipo y al consejo en el proceso, tomarse en serio sus aportaciones y después hacer suya la decisión. Una primera contratación hecha para contentar a todos es una primera contratación elegida por inofensiva. Una primera contratación hecha por convicción del CEO, informada pero no gobernada por las aportaciones, es una primera contratación elegida por impacto. El CEO carga con la responsabilidad de la contratación en cualquier caso, así que debería cargar también con la decisión.

La primera contratación es la decisión en la que un CEO nuevo más necesita resistirse al tirón hacia la opción segura, evidente y consensuada. El diagnóstico le corresponde al CEO, la restricción le corresponde encontrarla a él, y la contratación le corresponde asumirla a él. Bien hecha, la primera contratación compra capacidad, fija el estándar y ataca aquello que de verdad frenaba a la empresa. Hecha sobre el hueco evidente y el deseo que más suena, cubre un puesto y deja la restricción exactamente donde estaba.