La primera corrección operativa en un turnaround. Qué estabilizar antes de tocar la estrategia.

Un directivo entrante llega con ganas de arreglar la estrategia. La estrategia suele ser donde está el trabajo interesante, donde el criterio del CEO se siente más valioso y donde el consejo más quiere ver un plan. Así que el instinto es dedicar las primeras semanas a diseñar la nueva dirección, y el instinto es equivocado, porque una estrategia construida sobre una base operativa inestable es una estrategia construida sobre algo que todavía se mueve debajo.

Una empresa en problemas es una empresa cuyas operaciones no aguantan. La caja se escapa, los clientes escalan, el equipo apaga fuegos, la entrega es impredecible, y así sucesivamente. Trabajar la estrategia encima de eso es prematuro, porque la estrategia asume una empresa que funciona lo bastante bien como para ejecutarla, y una empresa en crisis todavía no funciona así de bien. El primer trabajo es hacer que las operaciones aguanten, y solo después decidir adónde debería ir la empresa ya estable.

Por qué la estrategia primero fracasa en un turnaround

El turnaround, darle la vuelta a una empresa que rinde por debajo de su potencial, fracasa de forma predecible cuando empieza por la estrategia. El CEO diseña una nueva dirección convincente, se la presenta al consejo y empieza a ejecutar, mientras los problemas operativos que metieron a la empresa en la crisis continúan por debajo. La caja sigue escapándose, así que el margen de caja que la estrategia necesita es más corto de lo que el plan asumía. Los clientes siguen escalando, así que el equipo que debería ejecutar la estrategia está absorbido apagando fuegos. La entrega sigue siendo impredecible, así que los hitos de la estrategia se retrasan desde el primer trimestre.

La razón de fondo es que una empresa en crisis no puede ejecutar una estrategia, porque la capacidad de ejecución es exactamente lo que la crisis ha consumido. El equipo gasta su energía en los incendios, la dirección gasta su tiempo en las escaladas y la caja se gasta sola más rápido de lo que dice el modelo. Una estrategia es un conjunto de instrucciones para una organización con capacidad sobrante para atenderlas, y una empresa en crisis no tiene capacidad sobrante. La estrategia se queda en el cajón mientras la empresa pelea por sobrevivir, y después el consejo pregunta por qué la estrategia no funciona.

Estabilizar primero no es retrasar el trabajo estratégico. Es la condición previa para que el trabajo estratégico importe. La estabilización crea la capacidad, el margen de caja y la previsibilidad que una estrategia necesita para poder ejecutarse, y una estrategia diseñada después de estabilizar es además una estrategia mejor, porque se diseña con una imagen precisa de la empresa que ya funciona y no con una conjetura sobre la empresa en crisis.

Estabilizar la caja primero

La primera corrección es siempre la caja, porque la caja es la restricción que termina con la empresa si no se sostiene. Todo lo demás puede estar mal durante un tiempo; la caja no, porque cuando la caja se acaba el turnaround se ha terminado por buena que fuera la estrategia.

La estabilización de caja es concreta y rápida. Encuentre el consumo real a partir de los extractos bancarios y no de la cifra reportada. Encuentre el margen de caja real a partir del consumo real y de las obligaciones reales. Después detenga las fugas más grandes y rápidas: los ingresos facturados y no cobrados, los costes que no producen nada, los contratos que pierden dinero en cada transacción, el gasto que continúa por costumbre y no por decisión. Nada de esto es estratégico. Todo compra tiempo, y el tiempo es el recurso del que el turnaround va más corto.

El cobro de los ingresos vencidos suele ser la victoria más rápida. A una empresa en crisis a menudo le deben cantidades relevantes que no ha cobrado, porque la disciplina de cobro se erosionó junto con todo lo demás. Restaurar esa disciplina, perseguir los saldos, apretar las condiciones de pago, mover a los clientes a prepago o domiciliación, convierte dinero que la empresa ya ganó en caja que la empresa puede usar, y lo hace más rápido que cualquier otra palanca. La estabilización de caja compra el margen de caja del que depende todo lo que viene después.

Estabilizar las escaladas de clientes en segundo lugar

La segunda corrección son las escaladas de clientes, porque los clientes que escalan consumen el ancho de banda directivo que el turnaround necesita y amenazan la base de ingresos sobre la que se construye. Una empresa en crisis suele tener un puñado de clientes enfadados, escalando y a punto de irse, y cada uno de ellos arrastra al CEO y al equipo sénior a un apagafuegos que impide cualquier otro trabajo.

La estabilización aquí consiste en tomarse las peores escaladas en serio y en persona, resolver las que puedan resolverse y crear una estructura que impida que se repitan. El CEO a menudo tiene que meterse directamente en las peores relaciones de cliente en las primeras semanas, porque son relaciones sénior y la credibilidad de la empresa está en juego, y una escalada gestionada personalmente que sale bien recupera tanto al cliente como el tiempo del equipo. El objetivo es pasar de un estado en el que las escaladas llegan constantemente y consumen a la dirección a un estado en el que son raras y se gestionan por debajo del CEO.

La corrección estructural importa tanto como los rescates individuales. Las escaladas se repiten porque algo de debajo las produce: un proceso de entrega que falla, una función de soporte que no responde, una disciplina de comunicación que deja aflorar tarde los problemas. Estabilizar las escaladas significa arreglar lo que las genera en lugar de limitarse a resolver cada una según llega, porque un turnaround en el que el CEO es el parachoques permanente de las escaladas nunca devuelve al CEO al trabajo que solo él puede hacer.

Estabilizar la entrega en tercer lugar

La tercera corrección es la previsibilidad de la entrega, porque una empresa que no puede entregar de forma fiable no puede conservar los clientes que tiene ni asumir los nuevos que traería una estrategia. La entrega impredecible es a la vez causa de las escaladas y restricción para crecer, y estabilizarla hace que las dos correcciones anteriores se sostengan.

La estabilización de la entrega va de hacer el resultado previsible, no rápido. Un turnaround no necesita que la entrega sea excelente en las primeras semanas; necesita que sea lo bastante fiable como para que los clientes sepan qué esperar y el equipo deje de sorprenderse con sus propios compromisos. Eso significa plazos realistas comunicados con honestidad, una visión clara de qué está realmente en curso y la disciplina de dejar de prometer lo que no puede entregarse. Una entrega previsible aunque modesta estabiliza una base de clientes que una entrega errática aunque ocasionalmente rápida desestabiliza.

Aquí es donde lo operativo y lo cultural se solapan. Una empresa en crisis ha aprendido normalmente a prometer de más, porque prometer de más es como conservó clientes y ganó operaciones mientras todo se derrumbaba. Romper esa costumbre, llevar a la empresa a prometer lo que puede entregar y entregarlo después, es un cambio cultural tanto como operativo, y es el cambio que hace la base de clientes lo bastante duradera como para que una estrategia se apoye en ella.

Estabilizar el equipo en cuarto lugar

La cuarta corrección es el equipo, porque las personas que ejecutan todo lo demás suelen estar desgastadas por la crisis, y un equipo en modo supervivencia no puede ejecutar un turnaround. Las personas fuertes son a menudo las más expuestas, porque tienen más opciones y menos tolerancia a un barco que se hunde.

La estabilización del equipo empieza por detener las salidas que vaciarían la empresa. El CEO identifica a las personas que el turnaround no puede permitirse perder y les da una razón para quedarse: claridad sobre el plan, confianza en que la crisis se está gestionando y una sensación visible de que la empresa pasa del caos al control. Las primeras victorias operativas, la caja estabilizada y las escaladas gestionadas, son en sí mismas la herramienta de retención más potente, porque la gente fuerte se queda cuando ve que la situación mejora y se va cuando no lo ve.

La otra mitad de la estabilización del equipo es restaurar el ritmo operativo básico: las reuniones que deberían ocurrir, las decisiones que deberían tomarse, la propiedad que debería estar clara. Una empresa en crisis suele tener roto el ritmo operativo, con decisiones atascadas, propiedad ambigua y un equipo que reacciona en lugar de llevar una cadencia. Restablecer el ritmo da al equipo la estructura para ejecutar, y la estructura es lo que permite al CEO dejar de ser el punto de todas las decisiones.

Y solo entonces, la estrategia

Una vez sostenida la caja, gestionadas las escaladas, previsible la entrega y estable el equipo, la empresa tiene lo que una estrategia requiere: la capacidad de ejecutarla. Ahora el trabajo estratégico merece la pena, porque ahora hay una empresa que funciona a la que apuntar en una dirección, un margen de caja que financie esa dirección y un equipo con ancho de banda para moverse.

La estrategia diseñada después de estabilizar es además mejor que la que el CEO habría diseñado en la semana uno. La estabilización le enseñó la empresa al CEO, porque nada revela un negocio como arreglar sus operaciones bajo presión. El CEO que estabilizó la caja conoce la economía real, el que gestionó las escaladas conoce la base de clientes real, y el que arregló la entrega conoce la capacidad operativa real. Ese conocimiento, ganado en la estabilización, es lo que hace que la estrategia posterior sea fundamentada en lugar de especulativa.

La secuencia es la clave. Caja, escaladas, entrega, equipo y, solo entonces, estrategia. Un CEO para un turnaround que sigue ese orden mantiene viva a la empresa el tiempo suficiente para que la estrategia importe y la diseña con el conocimiento que produjo la estabilización. Un CEO para un turnaround que va primero a por la estrategia diseña un plan elegante para una empresa que quizá no sobreviva para ejecutarlo, y descubre, normalmente demasiado tarde, que la base operativa que la estrategia asumía no estuvo nunca ahí.