La tesis del middleware de orquestación. Hacia dónde va el BaaS en 2028.

El banking-as-a-service está en mitad de una descomposición que la mayoría de sus proveedores actuales no ha incorporado a sus precios. El modelo que construyó el mercado, la plataforma todo en uno que da al cliente una licencia, los raíles bancarios, el compliance y la tecnología en un solo paquete, se está separando en capas distintas por fuerzas que son estructurales y no cíclicas. En 2028 la forma del mercado será distinta, y los proveedores que lo dominen no serán los mismos que lo dominan ahora.

La tesis es sencilla: el BaaS se está desagregando en tres capas, la capa de licencia, la capa de proveedores y la capa de orquestación, y la economía del modelo todo en uno se rompe bajo el peso de hacer las tres a la vez en un entorno regulatorio que se endurece. La capa de orquestación es donde está la posición duradera, y los proveedores que lo entiendan pronto construirán los negocios que sobrevivan a la descomposición. Los que sigan vendiendo el modelo empaquetado verán el paquete deshacerse en sus manos.

La demanda de lo que hace el BaaS, permitir a una entidad con licencia o a una fintech ambiciosa lanzar rápido un producto bancario, está creciendo. Esta es una predicción sobre qué forma de proveedor captura esa demanda, y el argumento es que la forma está cambiando del paquete al stack por capas, con la orquestación como la capa que retiene el valor.

El modelo de tres capas

La descomposición separa el BaaS en tres capas que se están desgajando porque tienen economías distintas, perfiles de riesgo distintos y dueños naturales distintos.

La capa de licencia.

El permiso regulatorio para custodiar fondos, emitir cuentas, procesar pagos o emitir tarjetas. Esta capa pertenece a entidades con licencia: bancos, entidades de dinero electrónico, entidades de pago. Es intensiva en capital, regulada y lenta de construir, que es exactamente por lo que es una capa distinta. La licencia es un activo escaso y defendible, y las entidades que la poseen son cada vez más conscientes de que es lo escaso del stack. Están menos dispuestas a que un proveedor tecnológico intermedie su licencia de forma invisible y más inclinadas a quedarse con la relación de cliente que la licencia hace posible.

La capa de proveedores.

Los raíles y servicios especializados: los emisores-procesadores de tarjetas, las conexiones con partners bancarios, los proveedores de KYC y AML, las redes de pago, los proveedores de FX y liquidación. Esta capa es un mercado de especialistas, cada uno excelente en una función, compitiendo en precio y capacidad dentro de su especialidad. Se está fragmentando más a medida que cada función se profundiza, porque un procesador de tarjetas especialista gana a un generalista en procesamiento de tarjetas y un proveedor de compliance especialista gana a un generalista en compliance, y el cliente quiere cada vez más al especialista.

La capa de orquestación.

La capa que se sitúa entre el cliente y las otras dos, conectando la licencia con los proveedores adecuados, traduciendo entre el producto del cliente y los raíles subyacentes, gestionando las integraciones y dando al cliente una superficie única y coherente sobre la que construir. Es la capa que hace usable la descomposición, porque un cliente que tuviera que integrar directamente una licencia, cinco proveedores y su propio stack de compliance afrontaría exactamente la complejidad que el BaaS se inventó para eliminar. La capa de orquestación la elimina sin poseer la licencia ni ser el proveedor, y esa posición es la tesis.

Las tres capas se estabilizan como estructura porque tienen economías y dueños naturales genuinamente distintos. La capa de licencia pertenece a los regulados, la de proveedores a los especialistas y la de orquestación a las empresas tecnológicas que mejor integran y mejor hacen producto. El modelo todo en uno intentó poseer las tres, y el argumento es que poseer las tres resulta cada vez más difícil, no más fácil.

Cuándo se rompe la economía del todo en uno bajo el peso regulatorio

El modelo BaaS todo en uno tenía sentido en una era regulatoria más ligera. Un solo proveedor podía poseer o intermediar la licencia, gestionar las relaciones con proveedores y ofrecer la tecnología, y el paquete era eficiente porque el coste regulatorio de hacer las tres cosas era manejable. Esa era está terminando, y el peso regulatorio es lo que rompe el paquete.

Los reguladores de Europa y de fuera han pasado los últimos años endureciendo las exigencias a cualquiera que toque la capa de licencia. El escrutinio sobre los acuerdos de banking-as-a-service ha aumentado, las exigencias sobre salvaguarda, AML, resiliencia operativa y gobierno de la externalización han subido, y el coste regulatorio de intermediar una licencia ha subido en consecuencia. Un proveedor que intermedia licencias para muchos clientes carga ahora con una obligación regulatoria que escala con la base de clientes y consume un margen que el modelo empaquetado no había presupuestado.

El proveedor todo en uno queda atrapado en una tenaza. Para seguir intermediando la licencia, tiene que invertir fuerte en el compliance y el gobierno que los reguladores exigen ahora, lo que eleva su base de costes. Para competir en tecnología, tiene que seguir invirtiendo en producto. Para igualar a los proveedores especialistas, tiene que mantener el ritmo en todas las funciones que empaqueta, cosa que ningún proveedor único hace bien. El paquete que era eficiente en la era de regulación ligera se convierte en tres obligaciones caras en la era de regulación pesada, y el proveedor no puede financiar las tres al nivel que cada una exige ahora.

Los clientes notan la consecuencia. El proveedor todo en uno, estirado entre tres capas, no es excelente en ninguna, y el cliente que quiere un programa de tarjetas de primer nivel, un stack de compliance de primer nivel y una licencia bien gobernada encuentra que el paquete ofrece una versión aceptable de cada cosa en lugar de una versión sólida de alguna. A medida que la base de clientes madura y los requisitos se afinan, lo aceptable deja de bastar, y el cliente empieza a mirar la alternativa por capas.

La ventaja estructural del proveedor de orquestación

El proveedor de orquestación está posicionado justo donde el todo en uno queda apretado, y la ventaja es estructural y no cuestión de ejecución.

El proveedor de orquestación no intermedia la licencia, así que no carga con la obligación regulatoria que está aplastando el margen del todo en uno. Conecta al cliente con una entidad regulada que asume sus propias obligaciones, y el papel del orquestador es tecnología e integración, que es una posición regulatoria más ligera. Carga con las obligaciones de un proveedor tecnológico y de un socio de externalización, que son reales pero mucho más ligeras que las de un intermediario de licencias.

El proveedor de orquestación no compite con los especialistas de proveedores: se conecta a ellos, lo que significa que se beneficia de la fragmentación de esa capa en lugar de verse amenazado por ella. Cada nuevo proveedor especialista es una nueva opción que el orquestador puede ofrecer a sus clientes, y su valor crece según se profundiza la capa de proveedores, porque cuanto más difícil es navegar el panorama de proveedores, más valiosa es la capa que lo navega. El proveedor todo en uno vive la fragmentación como amenaza competitiva; el orquestador la vive como un menú que se ensancha.

El proveedor de orquestación posee la capa más difícil de reemplazar una vez embebida, porque posee la integración y la superficie de producto del cliente. Un cliente que ha construido su producto sobre una capa de orquestación, con la licencia y los proveedores conectados a través de ella, afrontaría una migración dolorosa para cambiar de orquestador, lo que da durabilidad a esa posición. La licencia puede cambiarse, los proveedores pueden cambiarse, pero la capa de orquestación es donde vive el producto del propio cliente, y esa es la capa con coste de cambio.

La combinación es un proveedor que carga con menos peso regulatorio que el todo en uno, se beneficia de la tendencia que amenaza al todo en uno y posee la capa con mayor coste de cambio. Es una posición estructural más fuerte que la del paquete, y está disponible específicamente para los proveedores que resisten la tentación de volver a meterse en la capa de licencia para capturar más del stack.

El riesgo de la tesis de la orquestación

La tesis tiene un riesgo real que merece nombrarse, porque un argumento prospectivo que ignora su propia debilidad es marketing y no análisis. El riesgo es que la capa de orquestación quede apretada por ambos lados.

Desde arriba, las entidades con licencia podrían decidir construir su propia orquestación y ofrecerla directamente, capturando la capa para sí. Un banco que construye una buena plataforma para desarrolladores sobre su propia licencia elimina la necesidad de un orquestador independiente, al menos para clientes dispuestos a atarse a ese banco. Desde abajo, los proveedores especialistas podrían integrarse hacia arriba, ofreciendo suficiente orquestación alrededor de su propia especialidad como para reducir la necesidad de una capa independiente. Y una empresa tecnológica bien capitalizada podría construir orquestación como funcionalidad en lugar de como negocio, empaquetándola dentro de una oferta más amplia.

La defensa del orquestador frente a la tenaza es la neutralidad y la amplitud. Una capa de orquestación atada a una sola licencia no es orquestación: es la plataforma de ese banco, y pierde la opcionalidad multilicencia y multiproveedor que es justamente el objetivo. Una capa de orquestación construida por un proveedor alrededor de su propia especialidad no es neutral, y los clientes notan el sesgo. La posición defendible del orquestador independiente es precisamente que no es ninguna licencia concreta ni ningún proveedor concreto, y solo sostiene esa posición manteniéndose independiente de ambos, razón por la cual la tentación de meterse en la capa de licencia para ganar margen es también la tentación que destruiría su ventaja estructural.

Qué deberían anticipar los compradores en el ciclo de compras de 2026 a 2028

Para las entidades con licencia y las fintechs que compren BaaS en los próximos ciclos de compra, la descomposición cambia cómo es una buena decisión.

El comprador debería anticipar que el proveedor todo en uno que está evaluando sufre una presión de margen que se manifestará en la relación durante la vigencia del contrato. Un proveedor estirado entre tres capas en un entorno regulatorio que se endurece es un proveedor cuya economía puede obligarle a recortar inversión en las capas de las que depende el comprador, o a subir precios, o en el peor caso a meterse en el problema regulatorio que intermediar licencias a escala invita cada vez más. El comprador que evalúe a un proveedor todo en uno debería preguntar sin miramientos cómo financia a la vez sus obligaciones regulatorias y su inversión en producto.

El comprador debería evaluar la alternativa por capas aunque parezca más compleja en la superficie. Un stack con una licencia elegida, unos proveedores elegidos y una capa de orquestación independiente parece tener más piezas móviles que un paquete, pero da al comprador componentes de primer nivel, la posibilidad de cambiar cualquier capa que rinda mal y un proveedor en el asiento de la orquestación cuya economía es sólida. La aparente simplicidad del paquete vale menos de lo que parece una vez su economía está bajo presión.

El comprador debería ponderar mucho la independencia del orquestador. Un orquestador discretamente atado a una licencia o a un conjunto de proveedores ofrece menos de la opcionalidad que hace atractivo el modelo por capas. El comprador quiere una capa de orquestación genuinamente neutral, capaz de conectarle con la licencia y los proveedores que le convienen a él y no al proveedor, y esa independencia es lo que hay que comprobar en la diligencia.

Y el comprador debería construir a favor de la descomposición y no en contra. Un producto arquitecturado para apoyarse en una capa de orquestación flexible, con la licencia y los proveedores intercambiables por debajo, es un producto construido para el mercado que viene. Un producto cableado dentro de un único paquete todo en uno está construido para el mercado que se va, y rearquitecturarlo después, cuando el paquete ya se haya deshecho, es más caro que arquitecturarlo ahora para el modelo por capas.

La forma de 2028

En 2028 el mercado BaaS se parecerá menos a un campo de plataformas todo en uno compitiendo y más a un stack por capas: entidades con licencia que poseen sus licencias y las relaciones de cliente que esas licencias habilitan, un mercado profundo y fragmentado de proveedores especialistas compitiendo en capacidad, y un número menor de proveedores de orquestación situados entre ambos, reteniendo la integración y la superficie de producto del cliente. Los proveedores todo en uno que sobrevivan serán los que eligieron una capa y se comprometieron con ella, muy probablemente la de orquestación, y los que no sobrevivan serán los que siguieron intentando poseer las tres mientras el peso regulatorio lo hacía insostenible.

La demanda de lo que hace el BaaS será mayor en 2028 que ahora, porque más entidades y más fintechs estarán lanzando productos bancarios, no menos. La pregunta que responde la descomposición no es si la demanda existe, sino qué forma de proveedor la captura, y la tesis es que la capa de orquestación captura su centro duradero. Los proveedores que construyen hoy para ese futuro, resistiendo el tirón de empaquetar y comprometiéndose con la posición neutral de orquestación, están construyendo los negocios que la descomposición premia. Los proveedores que defienden el paquete están defendiendo una estructura que el entorno regulatorio desmonta en silencio bajo sus pies.