El modelo de CEO fraccional. Cuándo funciona y cuándo es una señal de alarma.

El mercado de CEO fraccionales se ha expandido rápido en los últimos tres años. Los despidos masivos posteriores a 2022 en empresas en escalado produjeron una oleada de directivos sénior buscando encargos por proyecto. Los fundadores de Serie A y B, con el capital justo pero necesitados de presencia ejecutiva experimentada, encontraron más barato contratar de forma fraccional que financiar un puesto a tiempo completo con toda la participación en el capital y todo el salario. El encaje parecía obvio.

La mayoría de estos acuerdos fracasa-no de forma ruidosa, y no siempre rápido, pero hacia el mes cuatro o seis el encargo o ha derivado hacia la ambigüedad o se ha terminado en silencio con ambas partes declarando éxito.

Los fracasos no son aleatorios. Siguen un patrón, y el patrón viene de aplicar mal un modelo diseñado para un tipo de problema a un tipo de problema distinto. El modelo de CEO fraccional funciona para huecos acotados y concretos. No funciona para la disfunción organizativa difusa, para los turnarounds (darle la vuelta a una empresa que rinde por debajo de su potencial) ni para los problemas de dinámica entre fundadores. Los fundadores lo contratan para la segunda categoría y se preguntan por qué no da resultado.

He estado en los dos lados de esto. He hecho encargos fraccionales e interinos y he ocupado el puesto de CEO a tiempo completo con la posibilidad, en principio, de contratar a un directivo fraccional para el negocio. Ambas posiciones producen la misma conclusión: el modelo fraccional es una herramienta de precisión y se usa como sustituto de propósito general de una función ejecutiva que no puede reemplazar del todo.

La prueba del hueco acotado

Antes de cualquier encargo fraccional, el fundador y el directivo entrante deberían hacerse una pregunta. ¿Cuál es el hueco concreto y acotado que se va a cubrir?

Un hueco acotado tiene tres propiedades: está nombrado con precisión, tiene un resultado observable y tiene un final definido.

Ejemplos de huecos acotados donde el encargo fraccional funciona:

• La función comercial está rota. El directivo fraccional tiene 90 días para rediseñar la cartera comercial, contratar a dos account executives sénior y documentar la cadencia operativa. Al final de los 90 días, la función se entrega a un director permanente o, en algunos casos, al más fuerte de los nuevos fichajes.

• El CEO se ha ido. El consejo tiene una búsqueda en marcha y espera cerrarla en seis a nueve meses. Un directivo fraccional dirige el negocio durante la búsqueda, mantiene estable al equipo y sale cuando entra el permanente.

• La empresa prepara una Serie B. Un CFO o CEO fraccional formaliza los controles financieros, construye el material para el consejo, ensaya con los fundadores y termina cuando se cierra la ronda.

En todos estos casos, el encargo tiene un sustantivo: una función, una búsqueda, una ronda. El acuerdo termina cuando ese sustantivo se entrega.

Ejemplos de huecos no acotados donde el encargo fraccional fracasa:

• «Necesitamos ayuda para pensar la estrategia». Es una frase que no contiene encargo alguno. No hay entregable, ni plazo, ni prueba.

• «La empresa va mal y necesitamos liderazgo experimentado». Esto es un turnaround, y los turnarounds son la situación más hostil al modelo fraccional que existe.

• «Necesitamos a alguien que haga crecer al equipo». El desarrollo cultural y de personas es un trabajo continuo que exige presencia sostenida. No puede hacerse en dos días por semana con un fraccional que se va en nueve meses.

Cuando el hueco no está acotado, el encargo empieza con las dos partes haciendo supuestos distintos, y la distancia entre esos supuestos se ensancha a lo largo del encargo.

Por qué los turnarounds no encajan en el modelo fraccional

Los fundadores contratan con frecuencia a CEO fraccionales para hacer un turnaround, porque la alternativa de encontrar y pagar a un CEO para un turnaround permanente es más difícil y más cara. La economía de la sustitución parece buena sobre el papel. En la práctica, la sustitución no funciona.

Un turnaround exige tres cosas que el modelo fraccional no puede proporcionar de forma fiable.

Autoridad.

Un CEO para un turnaround necesita tomar decisiones que el equipo va a resistir, incluidas decisiones de personas, de precios y de contratos. El equipo resistirá cuando pueda. Un CEO fraccional tiene un título nominal pero no está tres días por semana. El equipo aprende a esperar a que pase el fraccional: aplaza decisiones, escala al fundador que sí está a tiempo completo y revierte las decisiones del fraccional. La autoridad se escapa del puesto en semanas.

Continuidad.

Las decisiones de un turnaround requieren contexto continuo. La señal de una relación de cliente que se deteriora llega en un mensaje de Slack que el CEO fraccional ve tres días tarde. La política interna del equipo comercial solo es visible para alguien presente en la cadencia diaria. El CEO fraccional toma decisiones con información incompleta que el CEO permanente habría detectado en origen.

Tolerancia al conflicto.

Los turnarounds exigen incomodar a la gente, a veces durante periodos sostenidos. El CEO fraccional sabe que se va en seis meses. El equipo también lo sabe. El coste político del conflicto, bajo para el fraccional, recae de forma desproporcionada en el fundador, que tiene que gestionar las consecuencias. El fraccional tiene poco incentivo para asumir el conflicto. El fundador acaba haciendo el trabajo duro de todos modos, lo que anula el propósito de la contratación.

Si una empresa necesita de verdad un turnaround, contrate a un CEO para un turnaround y déjele ser permanente mientras dure el trabajo. El modelo fraccional es la herramienta equivocada para este problema.

Tres configuraciones donde el modelo fraccional funciona

La reconstrucción de una función concreta.

El patrón de éxito más común. La empresa tiene una función rota (comercial, operaciones, finanzas, producto) y un directivo sénior fraccional la dirige durante 60 a 120 días, reconstruye los cimientos, contrata al responsable permanente y sale cuando el traspaso está completo. El encargo se mide por los resultados de la función a la salida, no por el tiempo dedicado.

Interinidad durante una búsqueda.

Hay una transición de CEO en marcha, el consejo necesita continuidad operativa y la búsqueda se cerrará en seis a nueve meses. El CEO fraccional es explícitamente un puente. Toma las decisiones que hay que tomar, aplaza las que deberían esperar al permanente y sale de forma limpia. El encargo se mide por el estado de la empresa cuando entra el CEO permanente.

Un proyecto de transición de etapa.

La empresa pasa de Serie A a B, o de operar liderada por el fundador a operar de forma profesionalizada. Un directivo fraccional impone la disciplina (reporting al consejo, controles financieros, marcos de contratación, OKR) que exige la etapa siguiente, y se queda justo el tiempo necesario para instalarla. El encargo se mide por los artefactos entregados y por la preparación del equipo para operarlos.

En todos estos casos, el CEO fraccional resuelve un problema que tiene nombre. El fundador puede describir de antemano cómo es el éxito. La fecha de salida está implícita en el entregable.

Tres configuraciones donde el modelo fraccional fracasa

Un turnaround difuso.

Ya tratado, y merece la pena repetirlo porque es el modo de fallo más común. La empresa va mal en varias dimensiones y el fundador contrata a un CEO fraccional esperando que el liderazgo experimentado «arregle las cosas». No lo hará, porque arreglarlas exige una autoridad continua que el modelo no puede proporcionar.

Una intervención en la dinámica entre fundadores.

Dos cofundadores ya no están alineados, o el equipo fundador y el consejo están en conflicto. Se le pide a un directivo fraccional que medie o intermedie. El trabajo relacional que eso exige se construye despacio, con meses de presencia diaria, comportamientos observados y confianza acumulada. Un CEO fraccional no puede construir esa confianza en dos días por semana. Es una presencia demasiado rotatoria como para confiarle la política que se le pide mediar.

Un giro estratégico.

El modelo de negocio está equivocado y la empresa necesita cambiar de dirección de forma fundamental. Esto exige implicación al nivel de «estoy apostando mi carrera a esta nueva dirección». Un CEO fraccional, por definición, no apuesta su carrera. Diseñará un giro de aspecto creíble y se irá antes de que la apuesta se resuelva. El giro rara vez sobrevive.

Cuando los fundadores llevan estos problemas a un encargo fraccional, el resultado es o bien un CEO fraccional honesto que rechaza el encargo, o bien un encargo que deriva durante seis meses y acaba en decepción mutua.

La trampa de pasar de fraccional a permanente

El modo de fallo más caro. El encargo fraccional va bien, al fundador le gusta trabajar con el directivo y, en algún momento, el fundador propone convertir el encargo en un puesto a tiempo completo. El directivo, oliendo un ascenso y una participación en el capital, acepta.

Casi nunca funciona.

El modelo fraccional fue eficaz porque el alcance estaba acotado. Un CEO a tiempo completo es ilimitado por definición. El directivo que destacó dirigiendo la reconstrucción comercial de 90 días es ahora responsable de producto, finanzas, legal, relación con el consejo, financiación y cada decisión nocturna. Las capacidades que hicieron funcionar el encargo fraccional no se transfieren todas.

La conversación de retribución es incómoda. Los honorarios fraccionales en efectivo se traducen mal a paquetes de tiempo completo, que suelen ser pesados en participación en el capital y ligeros en caja. Renegociar el trato a mitad de relación agria a ambas partes.

La relación previa enmascara incógnitas. El fundador cree que conoce al directivo porque han trabajado juntos seis meses. Conoce una versión: enfocada, acotada, rindiendo sobre un encargo concreto. No conoce al directivo en el día 200 de trabajo ilimitado a tiempo completo, cuando la fatiga es real y el encargo concreto ha desaparecido.

Las dinámicas políticas cambian. El fundador que delegó autoridad en un proyecto definido debe ahora delegar autoridad ejecutiva plena. Muchos fundadores no pueden hacer esa transición con la misma persona que hasta hace poco era un contratista.

El camino mejor: el directivo fraccional termina el encargo limpiamente, se va, y la empresa ejecuta una búsqueda externa en condiciones para el puesto permanente. Si resulta que el fraccional es el CEO permanente adecuado, puede presentarse a la búsqueda como cualquier candidato externo, y el nombramiento lleva la legitimidad de haber competido. Saltarse la búsqueda para convertir a un fraccional produce casi siempre un peor resultado que hacer la búsqueda.

Lo que le diría a un fundador que se plantea un CEO fraccional

Defina el hueco antes de definir el puesto. Si no puede describir el hueco como una función, una búsqueda o un proyecto con entregable, el hueco todavía no está lo bastante acotado para un encargo fraccional. Trabaje el encargo antes que la contratación.

Rechace los encuadres de turnaround. Si lo que necesita de verdad es un turnaround, contrate a un CEO para un turnaround y páguelo a tiempo completo mientras dure. La sustitución fraccional le costará más, en tiempo transcurrido y en daño al equipo, de lo que habría costado la diferencia salarial.

Fije la salida desde el principio. Todo encargo fraccional debería tener un final definido. El final puede ser una fecha, un entregable o ambos. Un encargo sin final se convierte en un contrato indefinido con todos los inconvenientes del tiempo completo y ninguna de sus alineaciones.

Resístase a la conversión. Si el encargo va bien y quiere convertirlo en tiempo completo, haga igualmente una búsqueda externa. La búsqueda o bien confirmará que su CEO fraccional es la contratación correcta y hará el nombramiento defendible, o bien sacará a la luz un candidato mejor. Cualquiera de los dos resultados es mejor que la conversión por defecto.

El modelo de CEO fraccional es útil cuando se usa correctamente. Usado mal, les cuesta a los fundadores el tiempo y el capital que intentaban ahorrar. La diferencia entre ambos desenlaces está casi íntegramente en cómo se planteó el encargo original y no en el directivo contratado. Acierte con el encargo y el modelo funciona. Falle con el encargo y ningún fraccional, por sénior que sea, podrá rescatarlo.