Por qué crecer en ingresos es el primer objetivo equivocado en un turnaround.

Un objetivo habitual en los turnarounds (darle la vuelta a una empresa que rinde por debajo de su potencial) es crecer. Es lo que el consejo quiere oír, lo que el equipo comercial está montado para entregar y lo que se espera que prometa el directivo entrante. Es también, en el primer año, el objetivo con menos probabilidades de producir el resultado que todo el mundo busca, por razones que se reducen a cuándo entra la caja en relación con cuándo sale.

El argumento contra el crecimiento como primer objetivo tiene tres partes:
a) el crecimiento consume caja antes de producir ninguna, y una empresa en dificultades no puede financiarlo;
b) el crecimiento aplicado a una economía unitaria rota aumenta la pérdida en lugar de reducirla;
c) el crecimiento oscurece el diagnóstico justo en el momento en que el diagnóstico es lo más valioso de que se dispone.
En una empresa que de verdad está en problemas, las tres suelen darse a la vez.

La aritmética de la caja

Un cliente nuevo cuesta dinero antes de generar ninguno, porque el esfuerzo comercial para ganar la cuenta se gasta en el trimestre en que ocurre. La incorporación, la implantación y el soporte inicial se entregan antes de haber facturado gran cosa. Las condiciones de pago añaden después un retraso adicional entre la factura y la caja. En un negocio B2B de cualquier complejidad, la salida de caja asociada a un cliente nuevo va por delante de la entrada entre dos y cuatro trimestres.

En condiciones normales ese desfase no llama la atención, porque se financia con la base existente. En una empresa cuya base existente no genera superávit no hay nada con lo que financiarlo, y cada cliente adicional empeora la posición de caja a corto plazo en lugar de mejorarla. El negocio crece y se queda sin dinero más rápido, que es una forma bien documentada de que fracasen empresas por lo demás viables y es enteramente un problema de calendario y no de demanda.

Por eso los objetivos de crecimiento fijados al inicio de un turnaround coinciden tan a menudo con un estrangulamiento de liquidez dos trimestres después. El plan se equivocó sobre cuándo llegaría la caja y, en una empresa con margen de caja limitado, el calendario es toda la cuestión.

El crecimiento multiplica la economía unitaria que haya

El segundo problema es más fundamental y se aplica incluso cuando la caja no es la restricción vinculante.

Si el negocio pierde dinero con el cliente medio, y un buen número de negocios en dificultades lo hace sin haberlo establecido, entonces cada cliente adicional aumenta la pérdida. El crecimiento en esa condición es un acelerante de la situación, y cuanto mejor funciona, peor se pone la posición. Una empresa que duplica su base de clientes con contribución negativa ha duplicado el tamaño del problema y ha mejorado su gráfico de facturación.

La versión incómoda de esto es que el crecimiento parecerá progreso durante varios trimestres. Los ingresos suben, la cartera comercial está sano, el equipo comercial rinde, y el deterioro de debajo solo se ve en el margen y en la caja. Para cuando resulta inequívoco, la empresa se ha comprometido a atender a una base mayor con pérdidas, y el coste de deshacer eso es bastante más alto que el coste de no haberlo hecho.

El requisito previo para que el crecimiento sea útil es que la economía unitaria sea positiva. Es una condición comprobable, se establece en dos semanas y se omite con notable frecuencia porque todos los implicados asumen que la respuesta es que sí.

El crecimiento oscurece el diagnóstico

El tercer argumento va de información. Un turnaround depende de una lectura precisa de qué está mal, y esa lectura es más fácil de obtener cuando el negocio no se mueve.

Unos ingresos al alza hacen que casi todas las métricas sean más difíciles de interpretar. Los porcentajes de margen se desplazan porque ha cambiado la mezcla, las líneas de coste suben por razones que mezclan ineficiencia real con crecimiento genuino de volumen, la tasa de bajas como porcentaje baja simplemente porque el denominador es mayor, y así sucesivamente. Cada deterioro adquiere una explicación plausible relacionada con el crecimiento, y cada explicación es en parte cierta, que es lo que hace la situación tan difícil de leer.

Un trimestre plano es diagnósticamente limpio: qué gana el negocio por cliente, qué cuesta atenderlo y adónde va realmente el margen son cosas legibles cuando nada se mueve. Mantener los ingresos planos a propósito durante un trimestre no es una elección pasiva, es una decisión de recogida de información, y en ese momento la información vale más de lo que habrían valido los ingresos.

Por qué muchos recurren al crecimiento de todas formas

Dados tres argumentos bastante sólidos, la persistencia del crecimiento como primer objetivo merece una explicación, y no es que los implicados no sepan hacer cuentas.

El crecimiento es el único objetivo cómodo para todos los de la sala. No exige que nadie renuncie a nada, no implica crítica alguna a decisiones pasadas y señala a los clientes en lugar de a los compañeros. El trabajo de margen hace lo contrario: implica decir a clientes que les sube el precio, decir a compañeros que su presupuesto desaparece y establecer que parte de lo que la empresa venía haciendo no merecía la pena. Un consejo que elige entre esas dos agendas elige entre una reunión fácil y una difícil.

El crecimiento es además el objetivo para el que la organización ya está dotada e incentivada. La función comercial existe, los planes de retribución premian el negocio nuevo y el ritmo operativo está construido alrededor de la cartera comercial. Fijar un objetivo de crecimiento no exige ningún cambio organizativo, lo que lo convierte en el camino de menor resistencia y no en la respuesta correcta.

Y el crecimiento es lo que premia el relato. Un plan de turnaround construido sobre precio realizado y salida de ingresos deficitarios se lee, en una carpeta del consejo, como falta de ambición. Resulta que es el plan que cambia las cuentas, y es más difícil de presentar.

Cuál debería ser el primer objetivo

El primer objetivo es que el negocio gane dinero con lo que ya vende. Nada de eso requiere un solo cliente nuevo y, hasta que sea cierto, los clientes adicionales empeoran la posición.

Dicho con más precisión, se resuelve en tres condiciones. Todo cliente es rentable a nivel de cuenta, o se está reprecificando o soltando. Toda línea de producto cubre su propio coste de entrega. Y la base de coste fijo está dimensionada para los ingresos que el negocio tiene de verdad y no para los que esperaba. Una empresa que cumple esas tres condiciones es una empresa donde el crecimiento suma, y una que incumple cualquiera de ellas es una empresa donde el crecimiento agrava un error existente.

Es un objetivo que suena menos impresionante que una meta de crecimiento y es más alcanzable dentro de un año, porque opera sobre la base existente y no sobre la cartera comercial. La base existente puede reprecificarse, reestructurarse y podarse el mismo año en que se toma la decisión. La cartera comercial no puede entregar ingresos el mismo año en que se toma la decisión, diga lo que diga el plan.

El crecimiento que en realidad es trabajo de margen

Una matización evita que el argumento se convierta en una prohibición absoluta, y es importante porque la excepción cubre buena parte de lo que un equipo comercial podría estar haciendo con provecho en el primer año.

Algunas actividades que parecen crecimiento actúan sobre el margen y no sobre el volumen, y no arrastran el problema de calendario de caja. Vender capacidad adicional a un cliente que ya se atiende cuesta casi nada entregar y se factura contra una relación existente con condiciones de pago existentes. Mover a un cliente de un nivel inferior a uno superior es una acción de precio disfrazada de acción comercial. Sustituir una cuenta deficitaria por una rentable de facturación similar cambia la mezcla sin cambiar el volumen.

Estas cosas pertenecen al primer año y deberían ser el trabajo principal de la función comercial durante él. La distinción que hay que sostener es entre vender más a la base, que es rápido, barato y aporta de inmediato, y captar clientes nuevos, que es lento, caro y aporta después. Ambas cosas se describen internamente como crecimiento y se comportan de forma completamente distinta en las cuentas.

El efecto práctico de trazar esa línea es que el equipo comercial mantiene una agenda real durante el primer año en lugar de recibir la orden de parar. Lo que cambia aquí es el objetivo que se le fija: expansión dentro de la base existente y mejora de la calidad de lo que se firma.

Cuándo el crecimiento sí puede ser el objetivo

El punto de relevo es identificable y merece nombrarse, porque el argumento de aquí va de secuencia y no del crecimiento en sí.

El crecimiento se convierte en el objetivo principal correcto una vez que la economía unitaria es positiva y está demostrada, una vez que la posición de caja puede financiar la diferencia entre ganar un cliente y cobrarle, y una vez que la función de entrega puede absorber volumen adicional sin degradar lo que ya lleva. Cuando se cumplen estas tres cosas, el crecimiento es la actividad de mayor retorno disponible y las prioridades deberían moverse en consecuencia.

En la práctica, ese punto suele llegar hacia la mitad del segundo año en un turnaround genuino, y llega antes cuando el negocio de fondo era sano y el problema era puramente de disciplina comercial. Lo que importa es que es un umbral y no una fecha, y que el umbral se comprueba en lugar de darse por supuesto.

Nada de esto es un argumento de que el crecimiento no importe. Es el argumento de que un negocio que todavía no gana dinero con sus clientes existentes no ha establecido aquello que hace que el crecimiento merezca la pena, y de que el orden de esas dos cosas no es una cuestión de preferencia.