Qué debe preguntar un consejo antes de contratar a un CEO para un turnaround.

Un consejo que contrata a un CEO para un turnaround (darle la vuelta a una empresa que rinde por debajo de su potencial) está tomando una de las decisiones de mayor consecuencia a su alcance, normalmente bajo presión de tiempo, normalmente con información incompleta y normalmente mediante un proceso diseñado para otro tipo de contratación. La entrevista ejecutiva estándar premia la seguridad, un plan coherente y un relato limpio sobre éxitos pasados. Por lo general, ninguna de esas tres cosas predice si la persona sentada enfrente arreglará la empresa.

La dificultad es que los candidatos a dirigir un turnaround saben presentarse bien. El trabajo atrae a gente cómoda con la autoridad y fluida hablando de crisis, y quienes lo han hecho una vez saben describirlo de forma convincente, hayan entendido o no por qué funcionó. Así que lo que el consejo necesita evaluar es el criterio, y el criterio aparece en un conjunto estrecho de preguntas a las que la mayoría de las entrevistas nunca llega.

Qué se les escapa a las preguntas habituales

Dos preguntas dominan estas entrevistas y ninguna es informativa.

La primera es alguna versión de «qué haría usted con nuestra empresa». Parece la pregunta central y es casi inútil, porque un candidato que ha pasado cuatro horas con la empresa no puede saberlo, y quienes responden con seguridad están demostrando justo el instinto equivocado. Un plan producido antes del diagnóstico es un plan producido por reconocimiento de patrones, y el reconocimiento de patrones es lo que lleva a un directivo entrante a pasar el primer año arreglando la empresa anterior en lugar de esta. La respuesta correcta a esa pregunta es una descripción de cómo averiguaría el candidato lo que ocurre, con un calendario asociado.

La segunda es «¿ha hecho esto antes?», que clasifica a los candidatos entre quienes lo han hecho y quienes no, y se detiene ahí. Haberlo hecho una vez le dice muy poco al consejo sobre si la persona entendió el mecanismo o simplemente estaba presente mientras algo funcionaba. La información está en las repreguntas, y la mayoría de los procesos nunca las hace.

Cinco preguntas que sí producen información relevante

¿Qué se encontró al llegar y en qué se diferenciaba de lo que le habían contado? A todo directivo entrante le entregan un diagnóstico el consejo o la dirección saliente, y en una empresa en problemas ese diagnóstico suele ser parcialmente erróneo. Un candidato que no sabe describir esa diferencia o no miró nunca o aceptó lo que le dieron. La calidad de la respuesta muestra si la persona investiga o ejecuta.

¿Qué palanca tiró primero y por qué esa? Esto separa el método del reflejo. Un candidato con método puede explicar por qué el precio fue antes que el coste, o por qué las salidas esperaron a tener rentabilidad por cuenta, y puede describir qué habría hecho distinto bajo otras restricciones. Un candidato sin método describirá una sucesión de actividades en el orden en que ocurrieron.

¿Qué decidió no hacer? Cualquiera puede enumerar las acciones emprendidas. Las decisiones de dejar algo en paz, de aplazar un proyecto que todo el mundo quería, de conservar a una persona que el consejo quería fuera, son donde está el criterio de verdad. Un candidato incapaz de nombrar algo que eligió no hacer o no estaba tomando decisiones o no reflexiona sobre ellas.

¿Cómo era el equipo directivo al final comparado con el principio? Esto revela el comportamiento por defecto del candidato. Un directivo que sustituyó a casi todo el equipo debería poder explicar por qué cada cambio era necesario, uno a uno. Quien conservó a casi todo el equipo debería poder explicar qué cambió para que las mismas personas resultaran eficaces. Lo que importa es si hubo una razón o un reflejo.

¿Qué se rompió después de que usted se fuera? La pregunta más incómoda y la más diagnóstica. Una mejora que se revirtió en un año era personal y no estructural: dependía de que el directivo estuviera en la sala. Un candidato que ha seguido lo que pasó después, y sabe describir con honestidad qué aguantó y qué no, está pensando en durabilidad. Quien nunca lo ha mirado estaba optimizando para el periodo en el que se le medía.

Qué hay que escuchar

A lo largo de las cinco, hay dos cualidades en las respuestas que importan más que el contenido.

Un ejemplo concreto de una decisión propia que salió mal. Todo turnaround contiene una decisión que no funcionó. Un candidato incapaz de producir una o no reflexiona o está gestionando la entrevista. El valor concreto aquí es que la respuesta muestra cómo se comporta la persona cuando la evidencia la contradice, cosa que en un turnaround ocurre cada mes.

Números que encajan entre sí. Un candidato que describe una mejora de beneficio debería poder decir cuál era el margen de partida, qué palancas produjeron cuánto y en qué periodo. Las cifras no tienen que ser precisas años después, pero tienen que ser coherentes. Un relato en el que el múltiplo es vívido y el mecanismo es vago suele significar que la persona estaba presente y no era responsable.

A quién llamar y qué preguntarle

Las referencias en la búsqueda de directivos suelen organizarlas los propios candidatos y se mantienen con el presidente de la empresa anterior, lo que produce una conversación cortés y en gran medida poco informativa. Para una contratación para un turnaround, otras tres llamadas valen más.

El director financiero que estuvo allí durante el periodo. Es quien vio moverse los números y sabe qué mejoras fueron estructurales y cuáles de calendario. Puede decir si la recuperación de margen aguantó al año siguiente, y normalmente lo dirá si se le pregunta directamente.

Alguien que se fue durante el mandato del candidato. No para recoger agravios, sino porque todo turnaround implica salidas y cómo se gestionaron dice muchísimo. Una persona a la que apartaron y describe el proceso como justo es una señal fuerte. Quien describe haberse sentido sorprendido es una señal distinta.

El sucesor, cuando lo hubo. Heredó lo que de verdad quedó y no tiene incentivo para adular. La pregunta es sencilla: qué se encontró al llegar y cuánto de aquello seguía funcionando.

En las tres, la pregunta más útil es qué le resultó más difícil al candidato, porque la respuesta es concreta, es difícil de coordinar de antemano y el patrón entre tres referencias es más informativo que cualquier opinión aislada.

Las preguntas que el consejo debería hacerse a sí mismo

La mayoría de los turnarounds fallidos se diagnostican después como una mala contratación. Sin embargo, una parte relevante fueron una buena contratación con un mandato que hacía imposible el trabajo, y el consejo es la única parte que puede evitarlo. Por eso sugeriría responder a varias preguntas antes de la búsqueda y no después del nombramiento.

¿Qué autoridad estamos realmente dispuestos a dar? Contratar y destituir en las dos primeras capas, precios, presupuesto y el derecho a salir de ingresos son las cuatro que determinan si el trabajo puede hacerse. Un consejo que pretenda reservarse alguna debería decirlo durante el proceso, porque el candidato que merece la pena declinará y el que acepte de todas formas es el equivocado.

¿Estamos de acuerdo en qué consideramos un éxito? Arreglar y mantener, arreglar y vender, y cerrar de forma ordenada son tres mandatos distintos que producen tres primeros años distintos. Un consejo que no haya resuelto esto emitirá instrucciones contradictorias, y el directivo será juzgado contra el objetivo que sostuviera en ese momento el miembro que más alto hable.

¿Qué haremos cuando bajen los ingresos? En la mayoría de los turnarounds bajan, porque salir de ingresos deficitarios y reprecificar la base reduce la facturación antes de que se recupere el margen. Un consejo que no haya acordado esperar esto leerá los dos primeros trimestres como un fracaso justo en el punto en que el trabajo está aterrizando. Acordar de antemano la forma de la curva es lo más útil que un consejo puede hacer por un CEO entrante que dirige un turnaround.

¿Cuánto tiempo le estamos dando de verdad? La respuesta honesta suele ser más corta que la declarada. Si el consejo va a reconsiderarlo en seis meses, el candidato necesita saberlo, porque el trabajo que cabe en seis meses es distinto del que cabe en dos años, y un directivo que planifique para el horizonte largo será apartado en mitad de él.

Señales que conviene ponderar

Unos cuantos patrones se repiten en los candidatos que no funcionan: por ejemplo, un plan ofrecido antes de cualquier diagnóstico, o una trayectoria descrita íntegramente como una sucesión de triunfos. Y un candidato que no devuelve preguntas difíciles al consejo, porque un directivo que no está interrogando el mandato, la alineación entre accionistas y el margen de caja antes de aceptar es alguien que descubrirá las restricciones después de firmar.

Esto último merece enunciarse también en positivo. La señal más fuerte de todo el proceso es un candidato que dedica una parte relevante de la entrevista a comprobar si el consejo es una contraparte viable. A algunos consejos les resulta presuntuoso. Es el comportamiento de alguien que ha estado en un turnaround donde el mandato resultó ser parcial y ha decidido no repetirlo.