¿Reconstruir o reemplazar?

La decisión de seguir trabajando con el equipo directivo existente es la parte que se omite en casi todos los relatos de turnarounds (darle la vuelta a una empresa que rinde por debajo de su potencial), en parte porque no es glamurosa y en parte porque la narrativa estándar hace llegar al nuevo directivo con un plan y un presupuesto de contratación. La versión de reconstruir no tiene un arco narrativo equivalente. Consiste en una sucesión de intervenciones concretas y en su mayoría pequeñas, y lo interesante es lo rápido que cambian los resultados una vez se hacen.

Leer a quién tiene realmente

La primera tarea es formarse una visión independiente de cada persona, y el obstáculo es que la fuente de opinión más rápida disponible es la dirección anterior, cuyas valoraciones produjeron la situación actual. Un equipo directivo que lleva tiempo rindiendo mal suele venir con una explicación ya hecha sobre quién es flojo, y esa explicación no merece peso alguno hasta que se haya contrastado, porque en una empresa donde el problema es la estructura las personas señaladas como flojas son con frecuencia las que llevaban tiempo diciéndolo.

La evaluación que funciona es conductual y lleva unas tres semanas: observar qué hace cada persona cuando una decisión es genuinamente suya. Observar qué hacen con un problema que no tiene dueño, observar si su descripción de lo que está mal es concreta y coincide con lo que dicen los números, o general y coincide con lo que decía la dirección anterior. O observar a quién acude la gente cuando necesita resolver algo, que a menudo no es la persona del organigrama.

Lo que emerge de tres semanas de eso suele ser un mapa distinto del que cuelga de la pared. La persona descrita como difícil resulta ser la que lleva tiempo objetando algo que genuinamente merecía objeción. La persona descrita como fiable resulta ser fiable haciendo lo que le dicen e incapaz de decidir nada. Ninguna de las dos cosas se ve en evaluaciones de desempeño escritas bajo la estructura antigua.

El hallazgo más común

En la mayoría de estas situaciones el problema dominante es de colocación y no de capacidad. Hay gente en asientos que no encajan con aquello en lo que son buenos, normalmente porque los asientos se crearon alrededor de quien estuviera disponible en su momento y nunca se revisaron según crecía la empresa.

Tomemos un patrón: un buen colaborador individual fue ascendido a dirigir un equipo porque era la única forma de pagarle más, y ahora hace un trabajo que no quería y para el que no encaja, mientras que aquello en lo que era excelente no lo hace nadie. Una persona de perfil comercial dirige la entrega porque la entrega estaba en llamas hace dos años y dio un paso al frente. Alguien con criterio real sobre el producto está sentado en una función de soporte porque ahí se le contrató y nadie lo reconsideró.

Arreglar esto no exige que se vaya nadie, sino redibujar los asientos alrededor de las personas, y produce resultados desproporcionados porque convierte a personas que rinden poco en personas que rinden sin cambio alguno en plantilla, coste o conocimiento institucional. Además es rápido: una reubicación puede decidirse en una semana, mientras que una sustitución tarda un año en completarse.

Reubicar sin degradar

La dificultad de mover a la gente es que cualquier movimiento que la aparte de dirigir un equipo se lee como una degradación, y una degradación mal gestionada produce exactamente la dimisión que todo el enfoque pretendía evitar.

Lo que lo hace funcionar es separar el alcance del estatus. Al colaborador individual que sale de un asiento de gestión se le mantiene el título, se le mantiene la retribución y se le da un mandato visiblemente importante: ser dueño de la economía del producto, ser dueño de la mayor relación con un cliente, ser dueño de aquello en lo que la empresa es peor. El movimiento se plantea como ponerle en el problema que más importa, lo cual es cierto, en lugar de como apartarle de un equipo, lo cual también es cierto y no es el encuadre útil.

Esto funciona porque la mayoría de quienes fueron ascendidos a gestión para asegurarse una subida no querían la gestión. Ofrecida una vía de vuelta al trabajo en el que eran buenos, sin perder posición ni ingresos, la toman con alivio. Quienes sí quieren gestionar se hacen visibles de inmediato en esa conversación, y deberían quedarse donde están.

Subir el estándar sin cambiar a la persona

La segunda palanca es el estándar en sí, y se mueve más rápido de lo que esperan la mayoría de los directivos entrantes.

En empresas que se han desviado, el estándar normalmente lleva años sin enunciarse. Nadie ha dicho cuál es un tiempo de respuesta aceptable, cómo tiene que ser una operación antes de aprobarse, qué tiene que contener un plan de proyecto o qué pasa cuando se incumple un compromiso. En ausencia de un estándar enunciado, la gente converge hacia lo último que se toleró, y el nivel desciende despacio porque cada caso individual de tolerancia es razonable.

Enunciar el estándar de forma explícita, una vez, en términos concretos, cambia el comportamiento en semanas, porque la mayoría de la gente en una empresa a la deriva es consciente de que el estándar ha bajado y lleva tiempo esperando que alguien diga cuál debería ser. Las primeras veces que el nuevo estándar se hace cumplir, sobre todo en algo visible y pequeño, la organización se recalibra y dejar de ser necesario hacerlo cumplir.

Quienes no se recalibran se vuelven visibles rápido, que es un efecto secundario útil. Un estándar enunciado con claridad ordena al equipo con más precisión en un mes que un año de gestión del desempeño, porque elimina la ambigüedad que permite explicar el bajo rendimiento como un malentendido.

Los casos difíciles

Tres situaciones concentran la mayor parte de la dificultad, y ninguna se resuelve con buena voluntad genérica.

Primera, la persona que esperaba el puesto. Alguien interno fue descartado para el puesto que ahora ocupa el directivo entrante, y sigue en la empresa, normalmente en posición sénior y bien valorado por el equipo. Ignorarlo no funciona, y fingir que no ocurrió tampoco. La conversación que hay que tener es directa y temprana: reconocer que quería el puesto, decir qué tendría que ser cierto para que consiguiera uno así, y darle entretanto algo sustancial que sea suyo. Algunos de ellos pueden convertirse en los aliados más fuertes de la reconstrucción, porque conocen la empresa mejor que nadie y ahora tienen una vía hacia delante. Quienes no logran superarlo se declaran en un mes.

Segunda, la persona de larga trayectoria con bajo rendimiento a la que todos protegen. Alguien que lleva doce años, cae genuinamente bien y no es eficaz desde hace tiempo. La organización ha construido una estructura protectora a su alrededor y resistirá cualquier cambio. El movimiento que funciona es hacer del puesto, y no de la persona, el sujeto: definir qué exige ese asiento ahora, por escrito, y dejar que la diferencia resulte evidente para todos, incluida ella. Con frecuencia llegan ellos antes a la conclusión y piden otra cosa, que es un desenlace mucho mejor que una decisión impuesta desde fuera.

Por último, la persona capaz que ha dejado de intentarlo. A menudo la persona más valiosa del edificio, desconectada por una razón concreta que normalmente sigue vigente. Averiguar qué pasó cuesta una conversación honesta y, en la mayoría de los casos, la razón es que planteó algo importante y se la ignoró. Actuar sobre ese algo, de forma visible, la recupera, y además le dice al resto de la organización algo sobre cómo funciona ahora la empresa.

Qué no significa reconstruir

El enfoque se interpreta a menudo como un compromiso de mantener a todo el mundo, y no lo es. Reconstruir un equipo es compatible con apartar a individuos, y las dos cosas no están en tensión. Lo que descarta es el supuesto de que malos resultados implican malas personas y de que un equipo nuevo es, por tanto, el remedio.

Tampoco significa bajar el listón en nombre de la continuidad. El estándar sube, y sube pronto, que es lo contrario de la tolerancia. Una reconstrucción que mantiene a todo el mundo y les pide menos produce un equipo estable y los mismos resultados, que es el modo de fallo del otro lado del argumento.

Y no significa que la composición no cambie nunca. Normalmente cambia, por razones concretas que se examinaron en lugar de darse por supuestas. La diferencia con el enfoque de sustitución es aritmética: dos o tres cambios meditados llevan dos meses, y un equipo directivo nuevo lleva un año.

Por qué puede producir mejores resultados

El argumento a favor de reconstruir descansa en tres cosas, de las cuales solo la última va de las personas.

La velocidad, porque el año disponible no da para contratar y asentar un equipo directivo y además arreglar el negocio, y hay que renunciar a una de las dos. El conocimiento, porque la comprensión acumulada de clientes, sistemas e historia dentro del equipo existente es el principal insumo de cada decisión que exige el primer año, y no puede comprarse fuera.

Y el efecto más difícil de cuantificar y más fácil de observar: un grupo de personas al que se le dice que el problema era la estructura y no ellas tiende a empezar a comportarse como si eso fuera cierto. El trabajo de diagnóstico que llevaban dos años haciendo en privado pasa a estar disponible. En la práctica, la mayoría de las mejoras materiales de un primer año se originan dentro de la organización y no en la persona que llegó a dirigirla, y un equipo que acaba de ser sustituido no tiene a nadie que llevara allí el tiempo suficiente para aportarlas.