¿Tiene arreglo esta empresa? El sí o el no antes de aceptar el encargo.

La primera decisión de un turnaround (darle la vuelta a una empresa que rinde por debajo de su potencial) no trata en realidad del arreglo en sí, sino sobre si la empresa puede arreglarse y si este mandato concreto es el que conviene aceptar. Esa decisión se toma desde fuera, con información parcial, normalmente en dos o tres semanas, y determina más sobre el resultado que cualquier cosa que se haga después.

Y recibe muy poca atención: la literatura sobre turnarounds trata de la ejecución, y el supuesto que corre por debajo es que el mandato merecía la pena.
Una parte relevante de los turnarounds fallidos probablemente nunca fueron ganables, y el directivo que las aceptó no fue superado por los acontecimientos. Aceptó una situación que unas pocas preguntas concretas habrían identificado como inviable.

Por qué gente capaz acepta opciones dudosas

Que te lo pidan halaga, sobre todo cuando el consejo está bajo presión y la propuesta llega con urgencia. El problema parece más manejable desde fuera de lo que lo será desde dentro, porque el material presentado está preparado y la realidad operativa no está en él. Y hay un error de razonamiento concreto y habitual: creer que la autoridad que falta puede negociarse después de llegar. Creo que muy a menudo no puede. Sea cual sea el mandato el día de la firma, está cerca del máximo que llegará a ser, porque la capacidad de negociación es mayor antes de aceptar y decae a partir de ahí.

El tirón financiero también cuenta: un directivo entre dos puestos tiene un coste de espera, y ese coste hace que las situaciones marginales parezcan mejores de lo que son. La defensa consiste en haber decidido los criterios de antemano, en abstracto, en lugar de aplicar el criterio a una oferta concreta con el reloj en marcha.

Prueba uno: ¿hay un negocio debajo?

La pregunta es si alguna parte de la empresa gana dinero, o podría ganarlo de forma creíble, al nivel de una sola unidad de lo que vende.

No la empresa en conjunto, que pierde dinero por definición. La unidad, por ejemplo. ¿Genera un cliente típico, a lo largo de una vida razonable, más margen del que cuesta captarlo y atenderlo? ¿Hay un segmento, una línea de producto o una geografía donde la respuesta sea claramente que sí aunque el agregado sea negativo?
¿Vuelven a comprar los clientes sin que haya que empujarlos?

Donde algo gana en algún sitio, hay un núcleo sobre el que construir y el trabajo consiste en retirar lo que lo rodea. Donde nada gana en ningún sitio a ninguna escala, y no hay un camino creíble hacia ello vía precio o coste, la situación no es un turnaround. Es una reestructuración financiera, una venta por partes o un cierre ordenado, y esos son mandatos distintos que requieren personas distintas.

La dificultad práctica es que la mayoría de las empresas en problemas no puede responder a esto el día que se plantea, porque la rentabilidad por unidad nunca se ha medido. Esa incapacidad es en sí misma informativa, pero también significa que la valoración hay que hacerla a partir de datos en bruto y no de un informe, y que ese trabajo tiene que ocurrir antes de aceptar y no después.

Prueba dos: ¿hay tiempo?

Las palancas de un turnaround tienen tiempos de respuesta conocidos, y el margen de caja tiene que dar cabida a ellos.

El precio realizado aterriza a lo largo de un ciclo de renovación. Salir de ingresos deficitarios pasa por preavisos y condiciones contractuales: uno o dos trimestres. El cambio estructural del coste de entrega es un proyecto y lleva de dos a cuatro trimestres. La reducción de estructura es inmediata pero menor que las anteriores. Lo que significa que la ventana mínima en la que una mejora genuina puede llegar a las cuentas es de unos tres trimestres, y el marco realista es de doce a dieciocho meses.

Frente a eso, el margen de caja. E importante: no el margen de caja que reporta la empresa, construido sobre el consumo reportado y la caja reportada, sino el calculado a partir de extractos bancarios, consumo real promediado a tres meses y las obligaciones de corto plazo que hay que pagar sí o sí. Cuando esa cifra está por debajo de nueve meses y no hay capital adicional comprometido, la aritmética no sale: el trabajo no puede aterrizar antes de que se acabe la caja, y el directivo llega a gestionar una crisis de liquidez en lugar de a dirigir un turnaround.

La pregunta que hay que hacer directamente es quién financia la diferencia, y si lo ha dicho de una forma que sobreviva a un mal trimestre. La garantía verbal de un accionista de que hay más dinero si hace falta vale bastante menos de lo que parece, sobre todo cuando ese mismo accionista está a punto de ver caer los ingresos durante la revisión de precios.

Prueba tres: ¿es real el mandato?

Hay autoridades que determinan si el trabajo es posible, y la ausencia de cualquiera de ellas cambia la situación de forma material.

Contratar y destituir en las dos primeras capas.

Precios, incluido el derecho a reprecificar clientes existentes.

Presupuesto, incluido el derecho a detener un gasto que aprobó otra persona.

Y el derecho a salir de ingresos, que es el que con más frecuencia se retiene porque es el que más alarma a un consejo que mira la facturación.

La prueba es sencilla y bastante incómoda: pida esto por escrito antes de aceptar, como aclaración. La reacción puede sorprenderle, y es la información que busca. Un consejo que ha pensado el puesto lo discutirá con precisión. Un consejo que se vuelve vago, o que acepta verbalmente y se resiste a documentarlo, le está diciendo cómo será el primer año. No diría que sea un bloqueo, pero hay que estar preparado para lo que viene.

Los mandatos parciales son la causa más común de turnarounds que fracasan con un directivo capaz en el puesto. La empresa tenía arreglo, la persona era competente, y la autoridad necesaria para hacer el trabajo estaba en otro sitio. Desde fuera esto se diagnostica siempre como un problema de personas, razón por la cual sigue ocurriendo.

Prueba cuatro: ¿están los accionistas de acuerdo entre ellos?

La prueba que más se omite y la que con más fiabilidad predice una situación inviable.

Arreglar y mantener, arreglar y vender en dos años, y cerrar de forma limpia son tres mandatos distintos. Implican decisiones distintas sobre inversión, tolerancias distintas a la caída de ingresos, tratamientos distintos del equipo y horizontes temporales distintos. Un accionariado que no ha resuelto cuál quiere emitirá instrucciones contradictorias, y el directivo será evaluado contra el objetivo que tuviera en ese momento el accionista que más alto hable.

La forma de comprobarlo es hablar con los accionistas por separado y hacer a cada uno la misma pregunta sobre cómo es esta empresa dentro de tres años. Donde las respuestas divergen, esa divergencia es el problema real a resolver, y no es uno que un CEO entrante pueda resolver. Donde convergen, la situación es viable aunque el negocio esté en mal estado.

Un caso relacionado: un fundador que sigue siendo accionista relevante y no ha aceptado de verdad la transición. Esa situación tiene su propio patrón de fallo y no se resuelve con buena voluntad. Si el fundador no sabe articular qué va a dejar de hacer, el mandato es teórico.

Lo que parece fatal y no lo es

Varias condiciones que hacen que los directivos se retiren son recuperables, y rechazar por ellas es como se pierden buenos mandatos.

Las pérdidas, siempre que algo gane a nivel unitario. Un equipo desmoralizado, que se recupera más rápido y más barato que casi cualquier otra cosa en un turnaround. Clientes enfadados, que siguen siendo clientes y cuyo enfado suele ser concreto y abordable. Reporting ausente o poco fiable, que son dos semanas de trabajo. Y mala reputación en el mercado, que sigue a los resultados en lugar de precederlos.

Ninguna de estas cosas es agradable y ninguna es estructural. Son los síntomas visibles de una empresa mal gestionada, que es la situación para la que existe un turnaround.

Lo que sí puede ser fatal

Primero: economía unitaria negativa en todas partes sin camino creíble hacia lo positivo vía precio o coste.

Después, un mercado que se ha movido, donde el producto resuelve un problema que los clientes han dejado de tener.

Después, litigios o acción regulatoria lo bastante grandes como para consumir la atención directiva que el turnaround requiere.

Por último: accionistas incapaces de ponerse de acuerdo sobre qué quieren. Y un proyecto que se reserva una de las cuatro autoridades, en particular los precios o el derecho a salir de ingresos.

Cualquiera de estas basta por sí sola: no necesitan combinarse, y la tentación de ponderarlas contra el atractivo del resto de la situación suele ser el error que todo este ejercicio está diseñado para evitar.